《高执行力团队之打造》课程
发布时间：2019-07-04 09:26:41
课程名称：《高执行力团队之打造》
课程时间：3天=18小时
高效执行力=目标及责任+意愿+技能
第一部 课程导入
1. 人生发展模式：思维(观念)决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。
思维→行为→习惯→性格→命运
2. 管理的作用
社会经济增长 = 人力资源投入的贡献价值 + 资本投入的贡献价值 + 全要素生产
人力资源（劳动力）：在当前中国人口红利已枯竭，人力成本较高，企业依靠人力资源投入创造利润非常困难；
资本投入：引起通货膨胀，加剧社会的贫富差距；
全要素生产素：用来衡量生产率，包含3要素：效率改善、技术进步、规模效应。其中技术进步和规模效应仅在部分公司能起到重要作用，因此只有“改善效率”才能够使企业生产率大幅度提升。
管理能够改善企业运营效率。
管理也是生产力，管理促进效率提升（又好又快又便宜），实现企业目标。
第二部 管理
一、管理的理解
1. 管理定义：通过人和其它组织的资源达到共同目标的过程。
管理三要素：人、资源、目标，重点在于“人”，因为只有人具有“主观能动性”。
2. 管理的基本含义
含义一：管理所做的决策，就是让下属明白什么事事重要的。
Tips1：
管理者应少谈“精神”、“意图”、“指导思想”，多做出明确的
行动指令、可执行的方案。所有依靠下属的悟性去领会工作任
务的都是浪费。
含义二：管理没有对错，只有面对现实、解决问题。
“知识”本身是没有任何价值的，只有被应用去解决问题，才具有价值。
“学问”是对“规律”的认识与把握，能够举一反三。
Tips2：
沟通的本质是：达成共识，并产生行动。
含义三：管理是一个过程，对象是“事”。管理是管事，不管人。
事情需要管理；
人需要理解和尊重。
含义四：衡量管理者的管理水平标准：个人目标与组织目标一致。
Tips3：
公司用人环境优劣体现3个细节：
l 和公司一同成长的员工比例；
l 员工自己的生活和职业发展是否有保障；
l 员工对公司在他们身上投入的感受。
马洛斯需求理论：
自我实现（实现自我价值）→ 尊重需求（被认可、被重视）→ 社交需求（人际环境）→ 安全需求（工资、住房）→ 生理需求（衣食住行）
Tips4：
公司如何留用人才：
l 短期留人：物质奖励
l 中期留人：职业规划
l 长期留人：价值、愿景、抱负
含义五：管理就是让一线员工得到并应用资源。
管理者时刻要考虑：
l 优秀的人在哪儿
l 资源在哪儿
l 一线员工有多大权限
二、对绩效负责的管理观
1. 管理观一：管理只对绩效负责。
1） 管理者依据下属的功劳评估绩效，而非苦劳；
2） 能力强的员工比态度好的员工绩效好：
态度只有转化为能力，态度才有用；否则，态度没有
3） 从创造绩效角度，有才干的人强于“有品德”人。
Tips5：
公司不能依靠员工的品德高低，而是制定让员工没有办法犯错的机制。
好的制度可以使“坏人”变为“好人”，不好的制度可以使“好人”变“坏人”。
2. 管理观二：等边三角形分配法则
3. 管理观三：经营大于管理
管理由经营决定
管理水平不能超越经营水平
管理为经营服务
三、管理要解决的三个效率问题
1. 管理的本质：在有限时间的产出最大化
2. 问题一：劳动效率，即生产效率最大化，手段：分工→流程化、模板化、表单化
3. 问题二：组织管理效率
以“最理性的方式”预先设定法律和权力的概念：权力必须赋予职位而非个人，并且必须用法律或规定确定下来。
组织效率最大化手段：专业化和分权。
专业化：“一厘米宽度做到一公里深”（做精、做细、做深）→精细化管理
4. 问题三：个人效率最大化
个人效率最大化手段：创造机会、组织环境、满足需求、挖掘潜力
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1. 生产效率提升法则：
生产效率 = 劳动效率 × 组织效率 × 个人效率
| 阶段 |
目的 |
手段 |
| 劳动管理 |
劳动效率最大化 |
分工 |
| 组织管理 |
组织效率最大化 |
专业化、分权 |
| 人力资源管理 |
个人效率最大化 |
机会、环境、需求、潜力 |
四、如何让管理有效
1. 管理者本身无工作绩效，由下属员工综合绩效体现。管理者主要工作帮助下属发挥长处并避免短处。
2. 管理者的承诺
承诺目标（解决做什么）
承诺措施（怎么做）
承诺合作（与谁做）
Tips6：
“末尾淘汰制”仅适合中、高层管理者，不太适合基础操作人员。
基层员工直接贡献价值，决定：产品或服务品质、成本、经营指标达成度。
3. 如何让管理有效
传统管理者：时间属于别人 身在组织中 没有接班人
有效管理者：时间管理 系统思考（全局观） 培养接班人
第一部 组织
一、组织认知
1. 管理不谈个人，只谈组织
2. 组织是一个实体；组织有正式和非正式之分；组织里的人承担目标、责任的角色。
Tips7：
组织离开任何人都没有问题，因为组织是靠目标存在而存在；
组织可以让不能胜任的人胜任（通过分工）
二、个人与组织的关系
1） 个人在组织里不要太强调个人能力，必须强调个人能力为组织所做的贡献。
2） 组织存在的三个必要条件：
a) 构成各自愿意做出贡献
b) 有共同的非个性化的协作目标
c) 彼此能够互相进行信息交流
3） 组长存续的核心命题：
价值创造 – 价值评价 – 价值分配
个人与组织的关系是奉献关系
个人的成就不取决于个人，而是取决于组织！
第四部 目标与计划
一、 目标管理（MBO）
Management By Objective 先有目标，才有工作！
1） 目标分解：
首先自上而下分解目标
决策层：集团总目标（品牌、市场）
领导层：公司分厂目标（细分产量、质量、经济效益、生产率、管理、产品开发、企业发展等）
执行层：下属部门目标（喜欢具体目标值、工作进度、完成期和承担的部门）
基层员工：岗位/个人目标（按月定出实施计划和控制的项目）
然后由下而上制定保障措施，这样既形成了目标，又构成了一个对策网络
2） 目标设定
常犯的错误：
A. 目标的制定是根据市场环境变化情况和企业自身的业务能力来制定的；
B. 喜欢就目标跟上级讨价还价；
目标只有必要性，没有合理性！
依据目标来配置资源！
C. 目标管理就是强调结果，过程不重要
目标是计划的终结、计划是目标实现的方案；
计划：实现目标而配备资源的活动过程。没有合理的目标，只有合理的计划。
二、 计划的理解
1) 定义：计划是人们为实现某种目标而对未来的行动寻找资源及所作部署的一系列活动过程。而计划管理匹配资源与目标。没有合理的目标，只有合理的计划！
2) 计划本身的二大特性：
1. 计划不是对已经形成的事实和状况的描述，而是在行动之前对行动的任务、资源、方法、措施所作出的预见性确认；
2. 在一定范围内无论是集体还是个人都必须按计划的内容开展工作和活动，不得无故违背和拖延。
三、 计划管理分工
1) 企业管理中三大矛盾：
l 长期与短期：长期发展与短期效益的矛盾
l 稳定与变化：求稳与创新变化之间的矛盾
l 效率与效益：人员、市场、成本、流程、组织
2) 不同层面的关注点：
高层：长期和变化，主要对公司长期的发展、投资回报及市场占有率负责，例如：战略、文化、品牌、风险
中层：效率和稳定，主要对生产力与人力资源负责，例如：人才的储备和培养、绩效考核、流程优化、团队内部文化建设及制度的执行
基层：效益和短期，主要对品质、成本负责，例如：日常操作成本控制、质量保障、服务标准、工作安排、生产/销售定额、操作规范。
3) 中层的关键关注点：
效率（业绩目标）：渠道的开发、销售的任务、供应量、生产量、交货期、客户服务量
稳定（管理目标）：制定的完善和流程的优化→流程再造，人才的储备和培养（管理人员应随时随地主动储备人才的意识）、团队氛围的打造
四、 计划有效保障
1) 计划中包含的变化：
政策：决定资源分配的安排（不能够改变）
程序：获得资源的流程（可改变）
规定：获得资源的条件（可改变）
2) 计划有效保障的重要因素
l 上司的支持
l 自己的态度
l 实施的方法
第五部 计划的有效实施
执行中的四大痛苦
动力（目标不清）：员工懒散、无激情
协调（责任不清）：推诿扯皮、不负责任
效率（检查无效）：事情做了，但结果不行
持续（系统匮乏）：员工没有成长、部门没有发展
一、 清晰的结果定义
企业要的结果：满足客户价值的产出，没有价值的东西就不是结果。
1) 结果的4种假象
l 态度≠结果：不要被看似端正的态度所蒙蔽，更不要被情绪左右，而混淆了我们所需要的真正结果。
l 职责≠结果：职责是对工作范围和边界的抽象概括，没有结果意识，职责就是一纸空文。
l 任务≠结果：完成任务是对过程程序负责，收获结果才是对价值目的负责，看似很完美的过程，那只是一种假象。
l 理由≠结果：企业和个人都需要理清真正的结果。老板可以讲感情，你也可以讲借口，但你的借口越合理，成长越慢，离成功就越远。
2) 结果具备的3大要素
清晰结果具备的3大要素：
l 有时间：限时完成，精确到点
l 有价值：我们客户想要的
l 可考核：有数据，事后能检查和评测
3) 明确结果的4个维度
l 数量：产品的数量、接电话的数据、约见客户数、销售额、广告投放数
l 质量：合格产品数、错误百分比、客户回访率、客户投诉率
l 节点：一天、一周、一月、一季度
l 成本：支持费用比、实际费用与预算比、工期成本、利率与税收
考核是为了提升绩效！
制度制订的前提是能促进业绩提升！
4) 达成结果的3大思维与3大法则
a) 内在3大思维
l 底线思维：低标准、严要求：先保证底线结果，再考虑完美，最基本的做不到，其他一切都没有意义。
l 外包思维：自己作为员工需要有外包思维：工作位置在内部、结果思维在外包。把自己的部门作为一个独立的虚拟公司。我如果不是这家公司的员工，我拿什么和公司交换结果；我现在已经是这家公司的员工，是不是应该比外人做得更好？！
l 镜子思维：执行中只关注自己的职责和角色，放下自己的职位和身份。结果必须提前，自我必须退后。
b) 外在3大法则
l 讲清结果：让员工明确结果定义，并从公司战略出发，为员工定义清楚结果的维度。
l 讲明后果：让员工明白结果背后的意义和价值才能激发员工的动力。
l 休戚与共：既要关注结果，更要关注达成结果的人。
二、 明确的责任锁定
1) 责任界定的大维度
l 事情与自己没有关系，就没有责任；
l 事情的发生过程中，自己不能够控制，就无法负责任
2) 管理者自我责任的承诺
责任百分百，要求别人做到的时候，自己先做到，从开始就用责任百分百的态度去面对和担当，而不是发生后再承担，因为很多事情坏结果发生时你是担当不起的。
我是一切问题的根源，别人犯错也不少我犯错的理由！
只要这件事后果与我有关，我就要负百分比的责任！
要管理别人，先管理自己！（5S管理、时间管理）
3) 责任一对一，即责任明确。
A. 组织中基本责任通过“岗位说明书”进行划分，岗位说明书编制应包含以下内容：
l 应知：需要具备什么知识、讯息
l 应会：应该掌握的技能和经验
l 应做：本岗位应该做的事
l 应守：应具备的基本原则和条件
B. 项目职责划分表：
l 任务
l 责任人
l 时间节点
l 质量
C. 关键任务布置
书面化、数据化、视觉化、公众化、合理化
D. 责任2大定律
l 稀释定律：人越多时，责任会被稀释，责任感越淡薄。但遇到重要紧急的事，责任要锁定到人；
l 跳跃定律：每一个都可以找到看似合理的理由，把责任推出去。
E. 下属抛猴子
抛猴子的一般方法：
l 提问：上级针对下属的原则性问题给出方向性指导；
l 混淆责任：
l 找理由找借口：
l 拍马屁
抛猴子的主要原因是回避风险，没有责权利对等，落实责任的管理：
l 责任归位，杜绝一竿子插到底；
l 培养下属承担责任的能力；
l 责权利对等，责任一对一。
4) PIPE制度
A. 什么是PIPE：是一套解决承诺管理的系统。PIPE制度解决了一对一的责任关系，事事有人承诺承担责任，有人监督和检查，做完之后有汇报，有奖惩，最终的结果是“一个都不能少”。
B. PIPE结构
【P1】承诺Promise（接到任务）：明确作出承诺
【P2】检查Inspection（监督过程）：检查结果
【P3】绩效Performance（完成任务）：汇报结果
【P4】评估Evaluate（根据结果）：即时奖惩
C. PIPE用法
PIPE适用于：
l 上级对下级的重要工作任务安排；
l 紧急、突发的非计划内事项
D. PIPE工具表
| 指令发出人 |
指令 |
指令发出时间 |
承诺人 |
P |
I |
P |
E |
状态/进程 |
| 承诺 |
检查 |
完成汇报 |
奖惩兑现 |
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
注：1）结果承诺四项注意：结果本身承诺、完成时间承诺、检查时间承诺、奖惩措施承诺
2）奖惩兑现：执行力度体现在奖惩上，检查人必须做到秉公执法。
E. PIPE操作流程
指令发出人（发布指令）→执行人（承诺指令P）→汇报执行结果（P）→最终结果满意→执行奖惩→PIPE结束。
若结果不满意，重新执行下一轮PIPE
三、 关键行动节点的检查
1) 检查的原因
l 责任问题至关重要，我们在强调责任的时候，更多的是倾向于强调个人的责任心。
l 责任不能仅仅依靠人的自觉性来担保，更需要制度来保障。
2) 检查目的
l 检查注意目的是纠偏，风险防范，不是为了惩罚。
l 企业检查的关键在于：不相信有好人。人们不会做你希望的事，只会做你检查的事：真正的爱，就是越相信谁就越检查谁。
3) 检查机制
l 就是要通过检查制止人性里“恶”的一面，而检查不是目的，完善才是根本。
l 我们假定无论计划与责任机制做的多么好，
l 管理者必须在每一个过程的关键点上，提醒他偏离了既定的
4) 怎么检查
检查的四个原则
l 方向要准，偏差必须纠正
l 记录要真，事实和数据
l 角度要对事不对人
l 反馈要快，节点控制好
第六部 及时激励
一、为什么需要激励
使公司的发展与从业人员的幸福融为一
体，因而不断地给予员工最大的激励！
二、激励的定义及原理
激励：调动人的积极性，把潜在的能力充分发挥出来。
1. 人的一切行为是由于动机引起的，没有动机就没有行为。
2. 工作绩效 = 能力 × 动机激发
3. 形成动机的条件
a) 内在需求
b) 外部的诱导、刺激
真正的管理，本质上就是激发员工的源动力。
三、激励的实用方法
1. 薪酬激励
存在的问题：1.不明不白；2.不大不小；3.不上不下；4.不痛不痒
2. 福利激励
法定的福利保险和公司的个性化福利保障给员工带领安全感
3. 团队激励
营造一个有愿景、有激情、有凝聚力、亲密和谐、友爱融洽的团队，是对团队成员非常好的激励。
4. 感情激励
关键在于要能够探察下属的需求，真诚第关怀下属
感情投资是最值得的投资，是回报最大的投资
5. 宽容激励
一个领导者只有具备宽容的气度，才能团结众人的力量，最大限度地发挥人才的效能。
6. 尊重激励
7. 赞美激励
1） 赞美使人获得心理上的满足
2） 赞美比批评更管用
8. 鼓舞激励
拍拍肩膀永远比从后面踹几脚好
9. 支持激励
“有什么需要就尽管跟我说，有么有我可以帮忙的事情”
10. 奖励激励
l 奖金、礼券
l 培训
l 旅游
l 休假
11. 授权激励
12. 晋升激励
是对员工的卓越表现最具体、最有价值的肯定和奖励方式
在意：认可
追求：快乐
员工需要：爱、快乐、成就感
13. 信任激励
1） 人生的动力源
2） 自信的催化剂
3） 忠诚的塑造点
14. 愿景激励
1） 组织愿景
2） 个人愿景
15. 目标激励
16. 竞争激励
a) 人人都有不服输的精神
b) 没有竞争就没有压力
c) 竞争可以保持积极向上的氛围
17. 绩效激励
18. 工作激励
19. 榜样激励
20. 公开表扬
事前：结果定义，一对一责任。
事中：建立机制，跟踪检查。
事后：即时激励，奖惩兑现，持续改进
目的：获得结果
方向：客户价值
从管人到管事
从被动管理到自我管理
从权力驱动到检查驱动
从能人依赖到机制管理
